По разным причинам (характеристики работы управления, большое количество подчиненных и т. Д.), Даже небольшие организации не могут выполнять все функции неформального лидера одновременно. Во многих случаях это физически невозможно для одного человека. Вот почему важно управлять следующими процессами формирования и обучения, чтобы продемонстрировать эффективное лидерство. лидерства По крайней мере, необходимо управлять этим процессом из основных аспектов, уничтожить организацию и предотвратить лидеры и команды и з-за появления лидеров и команд.
Для этого обеспечить лояльность существующих менеджеров, выбирать наиболее способных сотрудников, поощрять их развивать свой опыт и установить хорошие отношения и сотрудничество с спонтанными группами и их лидерами. Однако, если возможно, необходимо взять Меры, чтобы сделать его формальной организацией в департаменте. лидерства Если возможно и уместно, формально организуйте в каждом отделе.
Например, лидеры групп, такие как «инновационные оппоненты», «пьющие друзья», «воры по недвижимости» и «воры из взятки», могут нанести значительный ущерб всей организации. Для устранения такого рода лидерства Радиные контрмеры рассматриваются.
Первый метод — уничтожить систему последователей лидера с помощью административных мер. Для этой цели можно использовать различные средства. деструктивного Демонстрирует лидеров, перешел на другую должность, перераспределение функций, изменение социальной роли лидеров, изоляции, изолированных, распущенных последователей и, прежде всего. Это также должно перенести близких людей в другую область работы от лидера. к деструктивному Это должно перейти к. Чтобы уменьшить влияние негативных лидеров, эффективно сократить объем общения между лидерами и группой, перенести лидеров в другую комнату и дать работу, которая затрудняет неофициальную общение. Это так.
Административное устранение негативного лидерства -Через крайние слова, это хирургическое вмешательство, и часто невозможно принять законы. Кроме того, такая мера выполняется без каки х-либо соответствующих объяснений и принимается в несправедливом, заставляя членов команды якобы протесты и не теряет доверия к менеджерам, в результате. Он потеряет ваше доверие. деструктивные конфликты.
Второй метод желателен устранения деструктивного лидерства Речь идет о использовании навыков и авторитета лидера для организации. Это может быть достигнуто с помощью одного разговора, «приближая лидера к менеджерам, выплачивая специальные меры предосторожности, назначая ведущий статус и т. Д.». Этот метод борьбы с деструктивным лидерством Обычно это не приводит к восстановлению сотрудников. Но это не всегда возможно, только когда неформальный лидер готов изменить свою ориентацию и подчинить свою деятельность организационной цели.
Оформление третьего метода деструктивного лидерства -Мониторинг основных функций официального лидера, внедряя потребности групп, которые лидеры удовлетворят или соответствуют. Например, если появится неофициальная команда, роль неофициального лидера будет ухудшить авторитет лидера, если сотрудник боятся, что сотрудники потеряют свою работу в результате отсутствия человеческого общения в команде. Если этот тип основан. При передаче информации этот тип выглядит следующим образом. лидерство может быть устранено Повышает интерес к неофициальному общению с людьми, предоставляет сотрудникам своевременную и полную информацию и устраняет непростое беспокойство сотрудников, например, к тому факту, что приближается количество организационных сотрудников.
Четвертый способ устранения негативного лидерства -Дрируйте репутацию лидера по компромиссу.
Есть различные способы компромисса. Показано, что следующие 12 советов показывают некомпетентность лидеров (и всех сотрудников подчиненных) в виде предложений для менеджеров
- При указании инструкций вашим подчиненным используйте расплывчатые слова, которые нельзя определить, чего хотят ваши подчиненные. Не приводите конкретные ситуации или примеры. Инструкции должны быть так, как будто они считают, что кт о-то с минимальными интеллектуалами может понять и не сомневаться. Критикуйте, что вам нужно сделать, чтобы исправить свои ошибки, чтобы исправить свои ошибки.
- Если вы вздохнули как знак послушания, или вас просят уточнить, что вы говорите, притворяйтесь полностью удивленным. Те, кто ищет объяснения таких простых инструкций, должны косвенно показывать, что нет ничего, кроме него. Не забудьте избежать примеров, которые немного освещают существующую ситуацию. Если вы понимаете все слишком быстро, вы будете чувствовать себя самоуверенным.
- Если ваши подчиненные спросят еще раз, ответьте: «Я ответил на этот вопрос». Это возможно, даже если подчиненное задает вопрос впервые, но это особенно эффективно, когда уверенность в его подчиненных уже колеблется. Пытаясь доказать, что его память не работает. Таким образом, он будет чувствовать себя виноватым и з-за того, что потратил ваше драгоценное время.
- Если вы все еще не понимаете, что говорят ваши подчиненные, приложите усилия, чтобы очевидно уменьшить разочарование. На этот раз, используя самые простые слова, чтобы дать вам подробную инструкцию, и ваши подчиненные понимают, что этот человек не очень умный. Даже если он утверждает, что он все понимает, сохраните подробное объяснение других возможностей.
- Если вы найдете причину критиковать его работу, не упустите эту возможность, даже если ваши ошибки небольшие и легко исправить. Кроме того, хорошо попытаться найти ошибку, которую он еще не совершил.
- Дайте много проблем и дайте подробные инструкции, но сохраните цели и ожидаемые результаты неясными. Я смог получить результаты раньше с другими методами ». Пространство} действует так, что подчиненные не показывают спонтанность.
- Иногда меняйте инструкции, пока ваши подчиненные работают. Особенно, если результаты не ожидаются, отказ от предыдущих инструкций может помочь.
- Если у вас есть каки е-либо вопросы о том, как следовать ваши инструкции, претендуйте на то, чтобы связаться с вами снова. Даже если подчиненная говорит: «Я знаю, как это сделать», не принимайте решения самостоятельно. Если ваши подчиненные выступают против вашего вмешательства, скажите им, что есть много тонких моментов, которые вы не можете объяснить без времени. Конечно, он в конечном итоге поймет, что это вопрос отсутствия интеллекта, а не игнорировать определенные детали.
- Даже если это медленный и неудобный способ, работайте в соответствии с вашими подчиненными. В этом случае вы можете жаловаться, что его выступление плохое.
- Дайте крайний срок, который он знает, чтобы не защищать. Как и ожидалось, когда он сломает его, вы знаете, что не работаете эффективно.
- Оставьте работу, которая превышает его способности и обучение. После этого давайте подчеркнем, что незрелые сотрудники могут сделать то же самое.
- {космос}
Если вы найдете причину критиковать его работу, не упустите эту возможность, даже если ваши ошибки небольшие и легко исправить. Кроме того, хорошо попытаться найти ошибку, которую он еще не совершил.
- Дайте много проблем и дайте подробные инструкции, но сохраните цели и ожидаемые результаты неясными. Я смог получить результаты раньше с другими методами ». Пространство} действует так, что подчиненные не показывают спонтанность.
- Иногда меняйте инструкции, пока ваши подчиненные работают. Особенно, если результаты не ожидаются, отказ от предыдущих инструкций может помочь.
- Если у вас есть каки е-либо вопросы о том, как следовать ваши инструкции, претендуйте на то, чтобы связаться с вами снова. Даже если подчиненная говорит: «Я знаю, как это сделать», не принимайте решения самостоятельно. Если ваши подчиненные выступают против вашего вмешательства, скажите им, что есть много тонких моментов, которые вы не можете объяснить без времени. Конечно, он в конечном итоге поймет, что это вопрос отсутствия интеллекта, а не игнорировать определенные детали.
- Даже если это медленный и неудобный способ, работайте в соответствии с вашими подчиненными. В этом случае вы можете жаловаться, что его выступление плохое.
- Дайте крайний срок, который он знает, чтобы не защищать. Как и ожидалось, когда он сломает его, вы знаете, что не работаете эффективно.
- Оставьте работу, которая превышает его способности и обучение. После этого давайте подчеркнем, что незрелые сотрудники могут сделать то же самое.
- {космос}
- {космос} для устранения деструктивного лидерства Дайте много проблем и дайте подробные инструкции, но сохраните цели и ожидаемые результаты неясными. Я смог получить результаты раньше с другими методами ». Пространство} действует так, что подчиненные не показывают спонтанность.
{космос}
Иногда меняйте инструкции, пока ваши подчиненные работают. Особенно, если результаты не ожидаются, отказ от предыдущих инструкций может помочь.
